[뉴시안=조현선 기자] 국내 커피전문점 업계 1위를 차지한 스타벅스가 지난해 매출 1조원-영업이익 1천억원을 달성했다. 

2017년 11월을 기준으로 스타벅스의 총 매장 수는 1100개를 돌파했으며, 2016년 말보다 110개 가량이 늘었다. 

이는 전체 커피전문점 브랜드를 통틀어 2위를 기록한 수치다. 1위는 이디야 커피로 2000개의 매장을 두고 있으며, 투썸플레이스가 910여 개로 뒤를 이었다.

아울러 2월 말을 기준으로 스타벅스의 직원 수는 13,000명을 돌파했다. 바리스타와 지역 매니저를 포함한 수치로 이들은 모두 정규직이다.  

이 밖에도 청소년, 취약계층 여성, 다문화가족 등 지역사회 고용 창출 지원에도 노력한다. 

직원들을 위한 복지 혜택도 다양하다. 글로벌 커피전문가로 성장할 수 있도록 다양한 국가의 스타벅스 파트너들과의 교류 기회를 제공하고, 2016년부터는 학사학위 취득 프로그램을 통해 등록금 전액을 지원한다. 

출산과 육아 복지도 수준급이다. 출산 등으로 퇴사한 이들에게 경력 단절의 고충을 덜어주는 제도도 있다. 전직 스타벅스 여성 관리자들이 정규직 시간선택제 부점장으로 돌아오는 리턴맘 제도가 그것이다.

장애인은 서비스직 채용에 부적합하다는 편견을 깨고 장애인 채용에도 앞장섰다. 2007년부터 시행된 제도다. 전체 임직원 중 3.2%에 달하는 장애인이 함께 파트너로 근무하고 있으며, 그 중 46명은 중간관리직 이상에서 근무하는 등 차별 없는 승진 기회도 부여하고 있다.

스타벅스는 전 세계에서 가장 많은 공정무역 인증커피를 유통, 로스팅하는 기업이다. 공정한 가격으로 커피 원두를 구매해, 전 세계 커피 농가의 경제적 자립을 지원한다. 공정 무역 조합에 가입되지 않는 농가들에게 시세보다 높은 프리미엄 가격을 보장해, 농가에도 정당한 이익이 돌아가도록 지속 가능한 거래를 추구한다.

스타벅스의 매출액 상승에는 계절에 맞춰 한정 판매하는 음료나 MD 판매 전략이 주효했다. 특정 지역을 상징하는 재료를 사용해 해당 지역에서만 판매하는 것이다.

해마다 봄이면 흩날리는 벚꽃을 이용한 각종 MD와 체리 음료들은 스타벅스의 대표 상품이 됐다고 해도 과언이 아니다. 특정 지역을 방문한 고객들이 그 지역에서만 맛 볼 수 있는 음식을 원한다는 니즈를 반영했다. 지난해 제주 지역의 매장에서만 ‘제주 한라봉 그린티 셔벗’, ‘제주 여름 레모네이드’를 선보이기도 했다.

브랜드명이 영어로 표기되어 있음에도 인사동에서만은 한글 간판을 사용한다. 지역 특성을 반영한 전략으로 고객의 호감을 사는 경영전략이다.  경주 대릉원점은 아예 한옥 매장으로 인테리어를 적용했다.

그러나 한국에서의 로컬라이제이션은 일본에 비해 다양성이 떨어진다는 점에서 아쉬움이 남는다. 일본 스타벅스에서는 인테리어 과정에서부터 디자이너와의 협업을 도모한다. 지역의 역사성을 강조해 관광 명소로도 유명해진 매장들이 적지 않다. 

반면 스타벅스의 모바일 주문 시스템인 사이렌 오더는 한국인들에게 큰 인기를 끌었다.

3월을 기준으로 사이렌오더 일 평균 주문 건수는 2014년 론칭 당시에 비해 35배가 늘어 7만 건을 기록했으며, 일 평균 전체 주문 건수 중에서는 13%를 차지했다.

고객들은 매장 2km 반경 내에서 사이렌 오더를 통해 음료를 미리 주문한다. 음료에 국한되지 않고 케이크나 원두 등도 간편하게 구입해 매장에서 기다리는 시간을 줄이도록 했다. 

좁은 매장을 이용해 길게 줄을 늘어뜨려 ‘이디야는 늘 사람이 많다’는 입소문 전략을 펼친 이디야와는 대조적인 면이다.
 
업계 점포수 1위를 기록한 이디야와 스타벅스는 여러가지 측면에서 다르다.

스타벅스는 가맹점을 두지 않고 본사가 직영으로 운영한다. 덕분에 법적으로 출점제한을 받지 않는다는 이점이 있다. 본사에서 신중하게 상권을 분석해 주로 메인 스트리트에 입점해 매출을 증대시켰다. 스타벅스가 입점한 지역을 살펴보면 주로 유동인구가 밀집한 번화가나 역세권이 주를 이룬다. 

이디야에 이어 지점 수 업계 2위를 기록한 만큼 도심 곳곳에 입점하는 추세가 두드러진다. 실제로 유동 인구가 많은 지역에는 서너 개의 매장이 보이고, 지하철역 인근 곳곳에서 스타벅스 매장을 찾을 수 있게 됐다.

반면 이디야는 프랜차이즈 가맹점 확대로 국내 2000개 이상의 점포를 보유하고 있다. 중심대로에서 조금 벗어나 서브 스트리트를 선택했다. 테이크아웃 커피 전문점을 추구해 15평 안팎으로 좁은 매장을 열어 가맹주가 부담하는 임대료를 최소화했다. 인테리어는 최소한으로 하고 마케팅 비용을 전액 본사가 부담해 비용을 줄이는 방향으로 가맹점을 늘려갔다.

이디야가 가맹점을 늘리는 방향으로 가는 한편 스타벅스는 브랜드의 가치를 끌어올리는 데에 주력했다. 전 지점을 직영으로 운영하는 탓에 고유의 영업 전략을 바꾸지 않는 이상 카페 창업을 꿈꾸는 이들에게 스타벅스의 벽은 넘을 수 없다.

매장이 급격히 증가하면서 서비스가 예전만 못하다는 고객의 불만도 늘었다. 스타벅스가 내세우는 베이커리의 수준이 가격 대비 현저히 떨어진다거나, 본사에서 진행하는 이벤트도 예전같지 않다는 평이 나온다.

전국 어느 지점에서나 파트너가 만드는 음료의 수준이 한결같다는 것이 본사가 직원들을 관리하는 직영점이 가진 큰 강점이다. 과포화된 카페 업계에서 스타벅스가 다른 브랜드들과 차별화 될 수 있는 강점이기도 했다. 그러나 최근의 스타벅스는 그 강점을 제대로 살리지 못하는 것처럼 보인다. "브랜드 가치 상승에 걸맞은 질 좋은 서비스가 우선"이란 고객의 목소리에 귀 기울여야 할 시점이 도래했다.